這是一個熟悉的循環:CEO上任后,開始吸取知識、累積經驗,很快地推動提升獲利的計劃。時間快轉十年,同樣的這位CEO變得規避風險,適應變化的速度緩慢,而公司的績效步入衰退。這個模式如此常見,許多人因此把它稱作CEO任期的“四季變化”,如同一年的四季更迭。
    有一項新研究檢視這種循環的起因,發現情況比前述的更細致復雜。研究發現,CEO的任期長短之所以能左右績效,是因為任期會影響到兩組利害關系人,也就是員工和顧客,而且對兩者的效應不同。CEO在任的時間越長,勞資互動越好。但任期長只能強化顧客關系一段時間,之后不管員工多團結、多努力,顧客關系都會變弱,公司績效也隨之衰退。研究人員研究了2000到2010年間的356家美國企業,計算執行長任期,并計算每年的公司與員工關系強度(做法是衡量退休福利和裁員等項目),也計算每年的公司與顧客關系強度(做法是衡量產品質量和安全等項目)。接著,計算股票報酬的幅度和波動性。根據這些,算出的最佳任期長度為4.8年。
    這個模式背后的原因,和CEO的學習方式有關。過去的研究顯示,在CEO任職期間的不同階段,最常獲采用的學習風格也不同。一開始,新主管要盡快上手,于是多方搜集信息,尋求公司內、外部資源。這么做,強化了他們與顧客和員工的關系。但隨著CEO累積知識、站穩腳跟,變得較倚重自己的內部網絡取得信息,越來越不了解市場狀況。
    此外,由于他們對企業投注越多,因此重視避免損失,勝于追求利潤。他們安于現狀,因此對于善變的消費者喜好,反應變得較不敏銳。這些發現對組織有幾項啟發。董事會應密切注意公司與顧客關系的變化。他們應體認到,CEO的任期一長,或許善于處理勞資關系,但較不精于響應市場;這些領導人可能是絕佳的員工拉拉隊長,卻是糟糕的策略家,例如,凝聚員工朝錯誤的方向行動。最后,董事會規劃獎勵計劃的方式,應該是在最高主管任內的晚期,著重消費者和市場指標,借此鼓勵CEO維持強固的顧客關系,持續收集第一手的重大市場資訊

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