當企業建立起教練文化,主管會將與員工的互動視為教練部屬的機會,而不是懲罰他的機會;引導他思考問題,而不是急著告訴他答案。“當我教練一個人時,我會要求他發展出每日的行為,把它變成每天的習慣。”

資深教練安德希爾指出,很多觀念在課堂上聽起來很棒,但如果沒有在日常中轉化為行為,并形成習慣,久而久之不會發生任何改變。因此,他強調,當企業希望建立教練文化,就必須定期投入于強化這個行為,一直到它成為大多數主管的行為。安德希爾是CoachSource顧問公司創辦人,該公司為一虛擬教練機構,全球有九百位教練。他教練過的企業客戶包括安捷倫科技、強生公司,和升陽電腦等全球知名企業。安德希爾是《主管教練創造成果》一書的共同作者,曾經和國際知名的領導教練葛史密斯共事,并以葛史密斯的架構進行教練工作。
他于去年12月,受國際教練聯盟臺灣總會邀請赴臺,于華人教練年會中發表演講。企業該如何建立教練文化?主管如何成為一個教練型領導人?以下是安德希爾接受EMBA雜志專訪的摘要:
你提到在公司里,應該要建立起教練文化。具體來說,教練文化看起來像什么樣子?
教練文化有兩個要素:一是,領導人愿意對他的部屬進行教練;另一點是,領導人自己愿意接受別人的教練。在教練文化的企業,主管比較重視員工的發展,常常將與員工的互動視為教練部屬的機會,而不是懲罰他的機會。主管會展現的教練行為包括,主管會協助員工做到比他們自以為可以做的多更多。員工會被伸展,超越他們過去覺得自己可以達到的范圍。教練過程幫助員工想得更大、更遠。
另一個行為是,領導人通過問員工問題,協助他們思考正確的答案可能是什么,而不是告訴他們,你要這樣那樣做。
第三個行為,領導人從自己的經驗中提供故事和洞見,協助部屬學習。我們發現,通常在教練文化的企業中,領導人自己也愿意接受教練,不論是對內部或外部教練。戴爾電腦是個很有名的例子,創辦人戴爾本人就有自己的教練,并接受360度評估。結果,公司里數百位主管都希望接受教練。
有一項研究顯示,當公司有效地幫主管準備好教練技巧,生產力是其他公司的120%。教練可以改善員工的生產力、注意力,通過這個流程,可以為公司發展更多領導人。
很多高階主管可能會認為,目前公司的重點應該是創造業績,而沒有時間或資源建立教練文化。你認為呢? 
很多領導人的錯誤觀念是,教練一個人需要花額外的時間。他們想:“我們現在有很多事要做,沒有時間教練員工。等到我有更多的時間,再來進行教練。” 事實上,教練是融入在一個人的領導方式中。當一件事情發生時,你就同時在進行教練,而不是另外再花時間進行教練的任務。每個人都可以調整自己的管理風格,采取教練方式。
在你的經驗中,要推動教練文化,最大的挑戰是什么? 
很多公司都說,我們應該在內部創造教練文化,然后,他們對主管開了課程,訓練大家教練式領導。
但這變成了一個訓練活動,隨著時間過去,主管的行為還是沒有改變。因此,教練文化的一大挑戰是,隨著時間過去,你要定期投入于強化這個行為,一直到它成為大多數主管的行為。如果你只是送他們去上一個課,很可能只是讓他們這幾個星期對教練產生興趣,然后,又漸漸地回到原來的管理風格。
我們都知道,你衡量什么,就會得到什么。
然而一項研究顯示,想要建立教練文化的公司中,只有25%的公司,將領導人的績效目標和教練連在一起。大多數的公司是心中想要有教練文化,但績效系統、薪酬制度卻和教練一點關系都沒有。因此,員工的行為自然不會改變。這其中包括,你如何評量公司的主管。
如果你評量的項目包含,主管如何發展部屬、如何發展其他領導人,這樣,主管就會更重視這件事情。
另外,高階主管要身體力行,才能形成文化。高階領導人的行為會有漣漪效應,向下擴散到整個組織。文化改變非常不容易,需要領導人積極展現這個行為,其他人才會跟隨這樣的行為。
談到行為,當主管想變成一個教練式領導人,他立刻可以做的改變是什么? 
首先,就是盡量用提問的方式,而不是直接告訴員工做法。當你的部屬要完成一件事情,不要直接告訴他,你這么做、那么做,而是問他:“你要達到的目標是什么?該如何做?”完成后,問他:“你是怎么做到的?重來一遍,還可以采取什么不同做法?”
神經科學研究顯示,當人們自己找出答案,學習的東西會比由別人來告訴他,要多很多。雖然通過提問互動,花的時間比直接告訴員工怎么做,要多花一點時間。但是員工學到更多,下一次他就會自己解決問題,能力也提升了。這個收獲會彌補你投入的時間。
主管可能說,我這么忙,不可能什么情況都采取提問方式。所以什么時候,才是提問的好時機? 
在某些狀況下,采取直接告訴員工的風格,是恰當的。例如,當你有緊急狀況,這是關鍵的時刻,這時候,要有人立刻做決定,這可能就不是教練式領導的好時機。
然而在這種緊急情況發生之后,會是很好的教練對話的時機。和部屬一起討論,剛剛發生了什么?我們如何處理的?下次如何處理可以更好?這就是行動后檢討。
如果我已經知道很多教練的觀念,但碰到部屬來問我問題,我就是習慣下意識地給出了答案。如何抗拒這種本能? 
有時候的確很難,因為別人來問你問題,就是把你看成專家,要你的答案。但同時,你給他們答案,卻不是對他們最好的方式。每當我女兒來問我功課的問題,我常不給她答案,我溫和地把問題回問她,讓她自己回答這個問題。我知道我必須讓她自己奮斗和掙扎,才能夠學習。
所以對主管來說,不要急著回答,而應該花一點時間來和部屬一起討論這個挑戰。但下次他們再碰到這個問題時,就會自己解決了。我就節省時間了。
如果有一件關于教練的事情,是你想要大家記住的,那會是什么? 
這么多年來,我學到,有關于了解這些概念,以及真正去做,是非常不同的。
當我教練一個人時,我會要求他發展出每日的行為,把它變成每天的習慣。很多概念聽起來很棒,但真正去做卻非常不同。所以你一定要發展出每天可以做的事情,才會每天練習。
我們生活上有很多事情每天做,教練也可以,這樣就會變成你的日常習慣。如果自己有興趣,也可以找個人來做你的同儕教練,長期進行。
應該選擇什么樣的人來做自己的同儕教練?
都可以,只要能夠互相支持就好。知名教練葛史密斯有個同儕教練,每天互相通電話,問對方一些簡單問題,追蹤自己的行為。我也是。
我有個和我差不多年齡的朋友,我們每天晚上十點通電話,他問我一些問題,我自己來追蹤這些答案。我事先告訴他,我要衡量的是什么問題。針對我的回答,他不判斷,也不提供建議。
當我知道十點鐘要通話,而我九點三十五分還沒有做我要追蹤的那幾件事情,我就會趕快去做,因為我想要有好分數。這個做法雖然只花五分鐘,但很有效。
 
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