本文節選自《商業周刊》臺灣中文版不久前刊發的關于康師傅如何做市場的專題報道。

12月,天津興耀批發市場,在鐵牛車與貨車、轎車交錯,混亂無比的現場,我們遇到了小李,他是康師傅業務大軍中第一線戰場的前鋒,正在探查戰場。
一小時內,地盤換人占看店家擺誰家產品,有我就沒有你
他和批發市場內一家店店主打過招呼后,便開始盤點起店前的貨箱:“這是黃金地點,不能被占了!”
這里是天津最大的快速消費品批發市場,有些零售商遠從城郊與河北鄉間而來,通常直接一箱一箱扛了就走,而擺在批發商店前那一平方米不到空間的貨,最有機會,通常也賣得最好,所以對他來說,無論如何都不能讓給對手。
其實,不只是店門口的黃金陳列點,甚至是店內閣樓上的小貨倉,康師傅的業務人員也會到現場,幫店家排上一箱箱的泡面,讓對手擠不進任何一寸的空間。
但是,就在我們跟著小李在批發市場內巡視、盤查了五、六個據點后,回到第一家店,才不到一個小時的時間,原本康師傅搶下的黃金陳列點,就被統一占去了一半。小李的臉馬上沉了下來:“領導說,讓統一進來,我們以后就沒有飯碗了!”
這里距離康師傅總部約一小時車程,就在魏應州的眼皮下,統一與康師傅一場泡面大戰,已持續延燒了三年。這是一場寸土戰,發生在全世界最大,同時也是最為險峻的市場。這里是中國,十三億人口每天張口就要吃喝,光是食品市場規模一年就有約人民幣6萬億元,年復合成長率約為25%。
但,這里也是國際級玩家的超級競技場,雀巢、可口可樂等世界食品、飲料巨頭,紛紛在此加碼投資,投資金額動輒數十億美元,即使是市場龍頭,一旦掉以輕心,對手立刻迎頭趕上。這是個和臺灣完全不同的市場,有大型現代化通路、二十四小時的便利商店,但更多的,是傳統的雜貨小店,傳統與現代通路的比例約為八比二。
傳統零售通路不僅數量眾多,并且分布非常廣泛,其中絕大多數集中在縣級和縣級以下的地區。這種當地人稱為中小終端”的單店,銷量雖小,但加起來的總量大。
“這里的龐大終端數量是一般人難以想象的!曾經在頂新集團、可口可樂工作過,現在專門幫快速消費品企業做培訓的理至實咨詢公司總經理魏慶表示。他舉例計算,光是一個縣級城市就有二十個行政鄉,一鄉又有二十個村,大的村可能有十家終端零售店,小村也許只有一家,平均以一村三個終端店數計算,就有一千二百個,若是地級市則可以達到七、八千家,尤其很多地方又是山高路遠的,外資企業到中國會水土不服,就是這個原因!”
在這些地方,通路的重要性更勝于品牌力,“通常是店家擺什么,消費者買什么的多。因此,在這樣的主戰場上,打的是有我就沒有你”的肉搏戰。
阻絕對手,采排他戰術靠送冰柜等好康,拉攏店老板專賣
根據康師傅2012年前三季財報,雖然營業額年成長率達18%,但分銷和行政費用分別提升40%及60%。這其中,很大一部分可能就是用于阻絕對手。2012年來,康師傅為了阻絕統一突然竄起熱銷、一年創造出銷售額人民幣三十億元的老壇酸菜牛肉面,砸下重金買斷零售通路。
大約從3月開始,康師傅內部推動排統專案”,出動第一線業務人員向店家簽訂合同,讓他們不賣統一的泡面。據說,這使統一的泡面在華北市場喪失了四萬的零售據點。
雖然康師傅與統一公司方面都否認這樣的現象,但,一名康師傅離職業務員告訴我們確有此事。以一家一個月銷售泡面總額約人民幣一萬元的店來說,康師傅會開出其金額的5%給店家,請他們不要賣統一的貨,也就是約人民幣五百元,如果是火車站、學校等封閉式、特別一點的通路,就要比較貴,大約一到兩千元都有,他說。今年(2012年)公司投資在這塊特別大,主要就是針對統一,”
他告訴我們,原本在這區域(天津濱海新區)康師傅有94%市占率,但現在剩下62%,其中二十個百分點市占率就是被統一酸菜牛肉面吃掉,所以康師傅積極搶回被占據的江山。換算一下,若要阻絕統一的泡面在北方市場四萬個的零售據點。以一家店平均花人民幣一千元計算,每個月就必須花費人民幣四千萬元!
這種排他性的銷售方式,在中國并非首見,只是,一般較常見于啤酒等高毛利行業,業者才愿意用這種方式,“方便面(即泡面)這么低利潤的產品,不值得。”一位當地業者說,可見市場競爭有多激烈。
但,這對康師傅而言,是一場非打不可的戰爭,就像十年前,康師傅在廣州把娃哈哈茶飲料“出茶市場一樣。康師傅在茶飲料市場市占率2000年就拿下第一,隔年市占率已過半,2002年,娃哈哈也異軍突起,短期之間市占率就達到10%。
康師傅為了避免競爭對手壯大,大送冰柜給當地雜貨店,并幫店鋪免費安裝有康師傅標志的雨棚,而店家接受這些“好處的條件就是不能再賣娃哈哈的冰紅茶,康師傅甚至派人去各零售店,用自己產品換回”娃哈哈產品。此外,還有一些獎勵措施,例如針對保證不賣娃哈哈產品的小店,每月贈送五到十箱不等的康師傅冰紅茶。
如此迅猛的阻殺攻勢,讓康師傅茶飲料當時在市區的許多繁華地段,幾成壟斷格局,娃哈哈在當地幾乎失去蹤跡。這兩年,統一靠著一款老壇酸菜面,重新奪回市場老二地位,但仍無法撼動康師傅的龍頭地位,而且,就算第二名和第三名加起來也未能超越康師傅。在中國通路上,打一絲不讓的寸土戰,是康師傅至今、未來仍要戰戰兢兢去做的,因稍有不慎就可能情勢逆轉。這也是極為資本密集的運作,不但財力要雄厚,而且產品市占率要高,店家才愿意配合其專賣制,如果市占率不夠,投資無法回收,反而加重了成本。
自斷手臂,削弱經銷商不配合就砍,上架速度快同業一倍
除了阻斷對手,另一個寸土戰的狠手段就是自斷一只手臂——砍掉不愿配合的經銷商。如微血管般的通路,靠的就是通路精耕建立起的綿密網絡。
中國市場廣大,食品制造商通常必須大量仰賴經銷商來經營各地市場,每個省可能同時采用幾十個或上百個經銷商,通路層次既多且雜。雖然康師傅1992年推出第一碗紅燒牛肉面就大賣,經銷商得排隊搶貨,當時康師傅的方便面很火!還有公務人員也跑去做經銷。”一位早年的經銷商透露。
但是,幾年之后,市場競爭趨激,高度仰賴大經銷商的結果,必須給予高報酬及高獎勵,以康師傅與某個經銷商的合作方式為例,年終計算銷售總額,超出約定額度的一百萬元,返利1%,超出五百萬元得返利1.8%;而經銷商一次訂貨比約定超出一千箱,必須獎勵人民幣一百元的禮品,五千箱必須獎勵人民幣一千元的禮品。由這些數字可知,經銷商的說話權”之大,此外,多數經銷商只買進在市場上好賣的暢銷品紅燒牛肉面,這也使得康師傅新品推行阻力重重,甚至一度只靠一款紅燒牛肉面撐起八成銷售額。
當年,魏應州為了改變這種局勢,把銷售主動權掌握在自己手里,他的第一步做法是成立直營的營業所,表面上是幫助經銷商開發市場;實際上是開發新的分銷商,并直接供貨。換個說法,就是要“削藩”,打擊經銷商的勢力。
全國一千多家經銷商,面臨康師傅這個做法,利益受損,當然反抗。有人拋售、有人拒賣、威脅、抵制康師傅,甚至有人投訴康師傅逃稅,揭發各種違法消息不斷,但魏應州不動搖,說砍就砍,直接在會議上說:“公司如果會倒閉,失業的也是我不會是你,怕什么?他要求團隊挺下來,對不配合的經銷商停止供貨,而不照辦的總經理就被他調到偏鄉。在此之前,行業內從來沒有人這么做過,當時,許多同業還在培養經銷商為自己服務。就連可口可樂也是2000年才開始啟動101專案,直接接觸終端零售市場,魏應州則在1998年就正式確立通路精耕”。
經此一役,康師傅打破大經銷商格局,提高通路效率。此后,每一年都再做修正,現在康師傅全國性產品上市發表后的隔天,幾乎全國都能立刻買到;就算是少數無法同步的地區或產品,也能在七天內就全部上架,比同業幾乎快了一倍。同業估計,康師傅的通路人事成本至少是競爭對手的二到五倍。也因為這樣,它才有本錢與對手大打寸土戰。
但這通路之役,要能打入廣大的鄉村市場,并掌握第一線消費者,才是最后一里的決勝關鍵。康師傅靠的,是四萬人業務大軍。因為,在這場一寸不讓的通路肉搏戰中,由這群螞蟻雄兵,建立領土、筑起高墻。
內外養才,建業務部隊讓文官規劃、肯苦干武將上第一線
康師傅的人才培育計劃是,在事業本部的人才以規劃為主,所以用人采高學歷、夠聰明、夠專業的“精兵文官政策;而各地總廠的人員以執行為主,學歷不須太高,但需要會帶大部隊打仗的武將”。而康師傅用的第一線業務員,偏向武將,不是選聰明的,而是挑肯苦干的,因為基層工作內容細節而繁瑣,還要能乖乖照章行事,不自作主張。
業務員的一天,一大早在各營業所開完會后,四萬余名業務員就散落在全中國上百萬個終端零售通路中,開始執行他們一天的任務。每人拿著“一圖兩表出門,要跑三十家店,到每一家店里,去巡視產品銷售情況、鋪貨率、陳列位置是否良好、價格是否統一,然后幫忙店主把產品上架、整理庫存、貼海報、擺放廣宣品、提供促銷方案和退換貨服務等。
業務員要做這些事的確不難,現在他們的管理手冊,甚至在大陸搜尋引擎百度上都找得到,業務員薪水也只是中等水平,但這一套,很多企業想學,卻學不起來。“基本上,中國民營企業去做終端拜訪的,不夸張的講,一百家去做,大概只有兩家做得成,其中六、七十家半途而廢,二、三十家把自己做死。”
魏慶解釋,因為這過程麻煩又瑣碎,短期不一定看得到成效,又必須付出很大的成本。所以,一般企業不是放棄,就是虧損。但這個通路體系能成功,最關鍵因素還是在于堅持。很多企業學康師傅,但短期內銷量沒起色,一般老板就會沒耐心,堅持不下去放棄,但在康師傅,即使業務員達不成銷量,給他壓力,但不會把他換掉。一位負責飲料的謝姓業務說,“領導(主管)會去看你負責的市場,他們更關注的是過程,因過程做得好,結果自然好。”不過,隨著寸土之戰日益險峻,康師傅挑戰也越來越大。
雖然,這群業務大軍搭起的綿密銷售網絡,過去帶給康師傅極大優勢,但比起一般廠商通路布局以當地經銷體系為主,康師傅用自己的業務體系去銷售,成本高出好幾倍。合益咨詢集團201212月的報告,預測了全球主要國家2013年工資上漲幅度,其中中國將上漲9.5%,是物價漲幅近三倍。此外,目前傳統通路雖在全體市場占有七成至八成比率,但若從趨勢上看,現代通路有相對較高的展店速度,過去九年,數量成長十倍,預估未來將成為市場主流。而現代通路和傳統通路則是不同的經營邏輯。一位中國量販業者說,過去在傳統小店可以買斷經營,強勢品牌有獨占性,但在現代化通路里,銷售量決定一切,賣不好的產品只能被下架。
廠商除了加強產品力、品牌力以外,也要配合量販店做促銷、試吃等活動,成本費用可能更多,利潤空間可能更小。不再只是一紙合約就能搞定,更不可能搞阻斷式的殺手锏。而且,現代化通路會有合并趨勢,雖然對制造商來說,可帶來談判與供貨上的方便,但通路商形成集團化格局后,勢必呈現大者越大的趨勢,如此一來,反而降低制造商的談判力道。面對這個變化快速的市場,即使康師傅已經站在一定基礎上,但當中國通路市場格局進入大改變時,除了快、狠、準,更挑戰魏家是否能打出不同的新戰法。

 

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