2013年12月31號,任正非發表了一篇文章,標題是:《大公司如何做到“不必然死亡”》。華為是我最尊敬的中國企業之一,任總也是我極為崇拜的教父級企業家,之前他的很多文章給我啟發。但是這次讀完他的新作,我有一個不好的預感:任總老矣,華為危矣! 任總在這篇文章里所說的“如何做到不必然死亡”,卻處處透露出華為正渾然不覺地走向“必然死亡”。
    作為晚輩和華為的粉絲,也許我不該危言聳聽,但想起任總文中所說,“號召大家‘炮轟華為’”,我權且不顧禮節,斗膽發聲。不為別的,只希望任總和華為的朋友們能夠聽到不同的聲音,也許不無裨益。

一、何為顛覆性創新?顛覆性創新是顛覆性技術創新嗎?跟隨戰略適用于顛覆性創新嗎?
    這篇新年講話,任正非的核心問題是:在瞬息萬變,不斷涌現顛覆性創新的信息社會中,華為能不能繼續生存下來?我認為任總提出了一個了不起的問題!
    任正非意識到華為已是一家大公司,是“一個‘寶馬’”,正在迎接特斯拉的挑戰。他說:
    寶馬追不追得上特斯拉,一段時間是我們公司內部爭辯的一個問題。多數人都認為特斯拉這種顛覆性創新會超越寶馬,我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己,寶馬也能學習特斯拉的。汽車有幾個要素:驅動、智能駕駛(如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……)、機械磨損、安全舒適。后兩項寶馬居優勢,前兩項只要寶馬不封閉保守,是可以追上來的。
    任總的觀點是只要你能成為大公司,你就不一定會死掉。因為任總相信大公司的死亡很大程度上是因為“惰怠保守”。但我不得不遺憾地說,任總對于特斯拉的理解是膚淺的,他對于顛覆性創新的理解更有著本質上的錯誤,這樣的錯誤很可能會是華為傾覆的伏筆。
    首先,任總以為特斯拉對寶馬的顛覆僅僅是技術的顛覆。事實上,特斯拉與寶馬是兩個品類。特斯拉最大的顛覆是將汽車從功能型變成了智能型,并且在產品、商業模式、營銷渠道方面都顛覆了傳統汽車模式。令人遺憾的是,任總把特斯拉的成功僅僅歸因于幾個技術屬性的領先,這是多么大的認知盲區啊!
    其次,對于特斯拉的判斷也反映出任總對于顛覆性創新這一概念的理解偏差。他認為“顛覆性創新”就是“顛覆性的技術創新”。那我就先辨析一下這一概念。1997年,哈佛教授克里斯坦森發布《創新者的窘境》一書,說:“有兩種技術,一種叫延續性技術,另外一種叫顛覆性創新(或者叫破壞性創新)。在延續性創新競爭環境之下,領先者總是能保持領先地位;而在破壞性創新的競爭環境之下,領先者總是被后來者掀翻馬下。
    任總將“顛覆性創新”誤解為顛覆性技術創新,他理解的顛覆性創新是能夠在實驗室里研究出來的技術突破。他還說:“滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索,以這兩個車輪子,來推動公司的進步。”這完全是以“延續性技術”為導向的戰略。延續性技術絕對可以保證華為在運營商設備市場里面成為全世界老大,而在今天移動互聯網的大變革面前,這恰恰也將導致華為死亡。
    任正非指望華為這輛“寶馬”能通過跟隨戰略追上“特斯拉”,我認為是第二個錯誤。他說:
    當發現一個戰略機會點,我們可以千軍萬馬壓上去,后發式追趕,你們要敢于用投資的方式,而不僅僅是以人力的方式,把資源堆上去,這就是和小公司創新不一樣的地方。人是最寶貴因素,不保守,勇于打破目前既得優勢,開放式追趕時代潮流的華為人,是我們最寶貴的基礎,我們就有可能追上“特斯拉”。
    任總提倡的是“跟隨戰略”。有證據表明:跟隨戰略在延續性技術競爭中是有效的,但是在破壞性創新環境中,跟隨戰略是無效的,甚至是極為有害的。騰訊做“搜搜”超越百度了嗎?百度做“有啊”超越阿里巴巴了嗎?馬云說要不惜一切代價做“來往”,但能夠戰勝微信嗎?想都不要想。所以,跟隨戰略在顛覆性創新的競爭環境里并不適用。

二、移動互聯網是最大的顛覆性創新者,任正非明白他的敵人是這個時代了嗎?
    移動互聯網是今天最大的顛覆性創新。顛覆性創新有三個層次,最低的層次是產品對產品的顛覆;再進一層是品類對品類的顛覆,或者行業對行業的顛覆;最高意義上的顛覆是時代對時代的顛覆。我們這代人經歷了從工業時代到互聯網時代的轉變,但還沒完全適應互聯網,就進入了移動互聯網時代。所以算上農業文明,當下是農業文明、工業文明、互聯網文明和移動互聯網文明“四世同堂”的時代。
    任正非對互聯網或者當下時代的理解是什么:
    不要為互聯網成功所沖動,我們也是互聯網公司,是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮的……別光羨慕別人的風光,別那么為互聯網沖動,有互聯網沖動的員工,應該踏踏實實地用互聯網的方式,優化內部供應交易的電子化,提高效率,及時、準確地運行…深刻地分析合同場景,降低損耗,這也是貢獻,為什么不做好內互聯網呢?
    顯然,任總將互聯網看作工具。而如果把互聯網當作一種思考模式來看,思維的品質將上升到更高臺階。反觀馬化騰,最近他這樣說:
    我的感受是,移動互聯網遠遠不止是一個延伸,這是一個顛覆,看過去的PC互聯網都已經不算太互聯網了,移動互聯網才算得上是真正的互聯網,甚至以后每個設備都能連上網絡之后,人和設備之間,設備和設備之間一切都影響起來,這還有更大的想象空間。兩人差異巨大。
    總而言之,互聯網企業已經成為傳統企業,連馬云這樣了不起的互聯網人物都將落伍。你再聽聽任總的說法:你們不要受互聯網的沖動,我們也是互聯網,做好內部互聯網就可以了。很難想象,他的理解如此淺薄,與這個時代的隔閡如此之深,這實在是太可怕了。

三、合理性遮蔽法則:一切都很合理,但一步步邁入陷阱
    移動互聯網時代的到來是因為智能手機的出現,智能手機的價值并不僅僅是這個物理設備,真正價值是移動互聯網的入口。遺憾的是,華為在智能手機領域的重視和投入遠遠不夠!
    對比一下華為手機與小米的成績。華為是一家成立25年的企業,小米是剛剛成立3年的手機公司。2013年,小米的出貨量僅是華為出貨量的36%,收入卻是華為的60%,利潤是華為的200%,凈利潤率是華為的350%。從這些數字能看得出來,華為手機雖然在銷量上超過了小米手機,但在移動互聯網時代最有機會的業務已經被后來者給追上了。為什么?
    我認為這樣的戰略失誤可以被“創新者的窘境”所解釋:顛覆性創新往往最早出現在大公司,但常要為主營業務的增長讓路,結果扼殺了在非主營業務上大放光芒的機會。這也是我提出的“合理性遮蔽法則”,當時代被時代顛覆,或者兩個時代相交時,在上一個時代所有正確的決策全部成為下一個時代被顛覆的原因。
    華為收入來源于三大事業部:運營商設備事業部、企業設備部以及終端消費者事業部。前兩個事業部面對企業客戶,收入分別占總比的73%和5%,第三個事業部面對終端消費者,主營業務是手機,收入占比22%。華為把所有資源鋪到主營業務上去。大致估算,華為手機業務收入已經是主營業務的1/4左右,增長率是主營業務的2-3倍,表明這個業務完全有可能成為新興主業。
    但任總說,我們只允許在主航道上發揮能動性和創造性,不能盲目創新,發散了公司投資與力量。輪值CEO徐直軍的年度致辭也總結了2013年的八點成績,智能手機僅僅被排在最后,只是“在智能手機為代表的終端市場極大地提升了產品品質和品牌競爭力”。
    更為現實的是,運營商設備市場幾近封頂,華為已經不可能再靠這個市場獲得高增長了。華為2011-13年間的主業收入增速分別為3%、6.6%、4.1%(按余承東微博說手機業務增長18%計算,2013年主業增長僅僅有2.5%)。原因何在?首先,華為因為政治原因進不了美國市場,這是運營商設備最大的市場。其次,受到微信等移動互聯網應用的沖擊,運營商正在迅速地空心化、管道化,盈利點從語音變成數據,短信和電話這些收入來源都正在枯竭。再次,這已是一個成熟市場,近十年行業規模一直徘徊在1200億美元左右。在全球的五大玩家,華為幾乎已是行業老大,市場占比達到大約30%,可供挖掘的潛在空間所剩無幾。
    華為此時應該抓緊時間從2B業務轉向2C市場。喬布斯帶領蘋果從iMac向iPod、再向iPhone的兩次轉型都違背了合理性原則。自宮雖然痛苦,但至少有一個好處:自宮之后,刀把子還在你自己手里。
    華為的轉型是否可能成功?我一點也不樂觀。2011年華為提出未來若干年收入要達到1000億美元,超過IBM成為全球最大的IT公司。要達到這一目標,華為每年需要保持20%的增長。在主營業務放緩的情況下,手機業務不得不多快好省地追求收入與利潤。余承東微博提到2013年華為手機業務“盈利明顯改進”、“年度貢獻利潤超額完成目標”,可見他背負了多大的經營數字包袱。反觀小米,它沒有年度任務,小米說五年不上市,不計較KPI,全力把產品做好。

四、面對顛覆性創新,良好的管理正是導致領先企業馬失前蹄的主因
    任正非說:
    正因為我們長期堅持自我批判不動搖才活到了今天,今年,管理會成員都是架著大炮《炮轟華為》,中高層干部都在發表《我們眼中的管理問題》,厚厚一大摞心得每一篇發表都是我親自修改的,大家可以在心聲社區里面發表批評,總會有部門把存在的部門解決,公司會不斷優化自己。
    任總顯然認為只要不斷地提升管理水平,華為就可以基業長青。在我看來,中國已經沒有第二家公司比華為更擅長管理了,但恰恰是由于華為在工業時代的管理太好了,使得它在移動互聯網時代難以伸展。
    據說華為手機部門的薪酬、招聘人才標準、股權激勵與其他部門完全一樣,但是做設備的人和做互聯網的人能一樣嗎?做2B的人和做2C的人能一樣嗎?華為高管沒有空降兵,21級以上的人都是在華為工作十年以上的人,余承東是老華為人,不安分,聽說去年因為在英國說了一句錯話,被集團雪藏了半年。有一媒體人說,余承東就像堂吉訶德斗風車,想憑借一己之力改變華為的基因,何其難?而且余承東本人也還是華為的基因,離互聯網基因還遠著呢。所以這一切注定華為手機只能靠賣手機賺錢,而小米的硬件成本價出售,配件、軟件收入,社區運營、粉絲經濟等都超出了華為的理解范圍。
    另一個方面,華為今日的成功離不開他的集體主義與全員持股。但華為的集體主義與約束性絕對不屬于90后和新生代。90后對于互聯網尤其對于移動互聯網的使用已經爐火純青,他們對信息的獲取遠勝他們的老板。反觀任總的這篇文章,這個時代你還想約束年輕人?用工業時代的理論指導移動互聯網時代的人才管理,無異于刻舟求劍。
    華為唯一的生路,是把手機完全獨立出去,讓管理層MBO,并且去找新的投資來做這件事,但這在華為幾乎不能想象。數年前華為空降的職業經理人朱波被授命拓展互聯網業務,他想分拆部門,找風投獨立發展,但這套思路被完全否決。當時的輪值CEO告訴他要做“有華為特色的互聯網”,并且約法三章:第一,為了促進終端消費。第二,為了終端全生命周期收費。第三,在這個基礎上可以適當的發展一些精品應用。結局自然慘淡,華為因此錯過了互聯網市場。
    另外華為全員持股,也封殺了華為手機業務獨立的可能性。如果把手機獨立出去,這幫兄弟上市發財了,華為剩下的十幾萬員工怎么看這件事情?太不公平了。頃刻間,華為的文化、管理、價值觀、薪酬、績效會土崩瓦解。

五、華為正在走向死亡的道路上
    任正非說:
    2002年開干部大會是在IT泡沫破滅,華為瀕于破產、信心低下的時候召開的,董事會強調在冬天里面改變格局,而且選擇了雞肋戰略,在別人削減投資的領域加大投資,從后十幾位追上來,那時世界處于困難時期,而華為處于困難的困難時期,沒有那時的勇于轉變,就沒有今天。今天華為的轉變是在條件好的情況下產生的,我們號召的是發展,以有效的發展為目標,我們應更有信心超越,超越一切艱難險阻,更重要的是超越自己。
    在我看來,今天的風險遠勝于十年前的風險,十年前還是在工業社會里面產品對產品的顛覆,今天已經變成了時代對時代的顛覆了,敢問你能戰勝時代嗎?移動互聯網時代里,速度慢就等于掉隊和死亡。今天評判一個公司死亡的標準,已經不是指公司虧損或者破產,而是指它收入不再增加,在新興時代的影響力消失,這就等于死亡,微軟正是如此。以此標準,從華為的增速、市場成熟度,我認為華為正在走向死亡,我甚至可以危言聳聽地說:華為已死。
    作為華為公司與任總這位老人家的支持者,我真心希望這種顛覆不要發生,但前提是任總把遮住他眼睛的樹葉掀開,真正去理解顛覆性創新,真正去理解這個時代,真正去理解在面臨顛覆性創新時所應遵循的那些法則。只有這樣,華為才有可能度過眼前這場危局。但可悲的是,這個可能性幾乎為零。
    我為華為祈禱。■

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